2022年11月12日14:00到16:00點，前華為公司人力資源高管，現為芯瑞微（上海）電子科技有限公司運營總監李濤女士，到我們金航標www.kinghelm.com.cn/薩科微www.slkormicro.com新辦公室（深圳市龍崗區坂田街道萬科城社區百瑞達大廈A座20層2010）帶來了一場精彩精彩紛呈干貨滿滿的培訓——向華為學習人力資源管理。

 

 

李濤女士培訓中

金航標/薩科微全員參加培訓

此次培訓大致內容是：

 

 

 

第一部分 華為公司的組織發展

 華為的組織發展

李濤女士介紹道，華為公司從1987年成立到目前2022年龐大的華為帝國，組織也是從小變大，由弱變強，所謂“百圍之木，始于勾萌；萬里之途，起于跬步。”一百抱粗的大樹,是從剛剛破土的幼芽開始長起的;萬里遠的路途,是從最初的一步開始走起的。人和一切事物都是從小到大,從弱到強逐漸發展起來的。 華為從“一無所有”到“三分天下”，從“積極跟隨者”到“行業領先者”的跨越式發展，就是得益于組織體系的不斷深化發展，我們金航標www.kinghelm.com.cn/薩科微www.slkormicro.com現在正處在關鍵時刻，公司已經初具規模，公司領導宋仕強帶領我們正在建更完整的組織和體系，實現跨越式發展。

金航標/薩科微在2022年11月1日由以前的龍華區展滔大廈搬到了深圳市龍崗區坂田街道萬科城社區百瑞達大廈A座20層2010，新的辦公室寬敞明亮，面積增加了一倍，軟環境和硬環境又上升到了一個高度，無論是公司銷售業績還是人員總數上，我們都創歷史新高。現在公司正處在由小變大的關鍵時刻，所以我們金航標/薩科微要學習華為公司建組織和體系、制度，一步一步穩步上新臺階。

 

金航標/薩科微漂亮大氣前臺

 

 

李濤女士接著提問，那么驅動華為取得商業成功的秘密是什么？有四個方面的內容：把握戰略方向（始終聚焦數據傳送管道和智能終端）、不斷壓強投入（厚積薄發，開放創新）、保障持續發展（干部管理和人才管理）和構建價值驅動（績效管理和激勵管理）。

華為之所以發展成中國現在數一數二的龍頭通訊企業，一個重要原因就是把人力資源當做可持續發展的可開發資源，積極做好績效管理和激勵管理，發揮每一個員工的積極主觀能動性，使得華為人愿意貢獻自己的聰明才智給公司，并爆發出強大的凝聚力和向心力，并形成華為的核心價值觀——一以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗和堅持自我批判。核心價值觀指導和牽引著華為人，不斷開拓進取、永攀高峰。核心價值觀在組織中的傳承與發揚，一方面依靠華為公司各級干部在長期工作實踐中的率先 垂范、以身作則；另一方面注重核心價值觀內化到組織建設、干部任用、人才選拔、考核分配、榮譽表彰等一系列人力資源資源管理制度中，用確定性的有形機制來固化無形的核心價值觀內涵，牽引了華為公司內組織與個體行為對公司核心價值觀的遵從。

 

 華為商業成功的秘密

華為公司組織基本上每年都在不斷演變和發展，列舉下面三張圖可以看到華為強大組織建設能力，不斷與時俱進，開拓創新。

2009年華為組織架構

 

 2014到2015年華為組織架構

2022年華為組織架構

 

 

 

第二部分 華為人力資源管理發展階段

 

 華為人力資源發展階段

李濤女士繼續講解道，從成立之初到現在，伴隨著華為公司發展，人力資源管理一直發揮著特別重要的支撐作用。期間經歷了四個階段：

 
  第一階段：（1987-1996），屬于起步階段，在當時強手如云的通信行業，“活下去”是華為最核心的目標。這個時期人力資源的任務只是基礎的人事管理和有效招聘。

  第二階段：（1996-2009），這期間年可以說是華為的主營業務在國內快速增長的時期。銷售額不僅從原來的十幾億增長到了400個億，員工人數也從2千多人猛增到了2萬多人。公司制定了《華為基本法》，對公司的未來發展做出了全面的規范。建立了人力資源管理體系，流程，并建立HR專業模塊。

  第三階段：（2009-2014），華為開始走向海外市場，實現全球化運作。為了應對全球化挑戰，建立了領導力與干部標準，完善評價與激勵政策，搭建全球范圍的HR管理體系。

  第四階段：（2014-至今），從2014年開始，華為已經在行業內處于領先位置，已經真正實現全球化運作。這個時期，人力資源已經完全融入到業務中，HR三支柱已經非常成熟。華為公司引進IBM的HR三支柱模式，建立以增長、效率為導向的HR業務管理架構，升級完善了HR管理新體系。

 

我們金航標/薩科微隨著人數和規模的不斷擴大，我們也要建立起公司的考核機制和激勵機制，發揮出大家的積極性，每一個人都會公司的發展添磚加瓦，貢獻出自己的力量。

 金航標/薩科微公司干凈整潔的辦公環境

 

第三部分：華為公司人力資源管理方法論和實踐

 

李濤女士繞有興趣繼續說，華為“以奮斗者為本”的機制——價值創造、價值評價與價值分配。價值創造是基礎，價值評價是價值分配的前提，價值評價做好了，有了客觀公正的評價，價值分配才會更加科學合理。價值分配合理了，不會讓員工“不患寡而患不均”，員工就充滿了動力，然后就會充滿激情地去創造更大的價值，這就是華為公司的整個價值鏈管理體系的邏輯關系。

 華為的機制：價值創造、價值評價與價值分配

   創造價值必須堅持“以客戶為中心”。以客戶為中心，就是要全力為客戶創造價值，真正地成就客戶。為客戶創造了價值，我們才會有績效，公司才會有利潤。華為公司有了利潤就要分錢，分錢的前提就要有客觀公正的評價。價值評價要客觀公正，就必須堅持“以結果為導向”。華為的價值評價，是一個全面立體的評價體系，可以概括為：什么樣的員工（任職資格）在什么樣的職位（職位評估）創造出了什么樣的業績（績效評價）。有了客觀公正的價值評價，就可以進行科學合理的分配。價值分配要科學合理，就必須堅持“以奮斗者為本”。價值分配只有堅持了以奮斗者為本，才會促進更多的奮斗者涌現出來，并積極投入到價值創造中來。

華為通過這樣的價值鏈管理體制，促進了價值鏈的正向循環，促進了企業的不斷發展。

 金航標/薩科微寬敞明亮新新辦公室

第四部分：華為公司人力資源管理體系治理結構

華為人力資源委員會

 

 

 

華為的人力資源管理部

 

 

華為人力資源管理體系進行了結構性調整，把決策權，管理權，執行權分開。李濤女士介紹說，華為把權力分開，業務領導直接管干部與人才，不再兩張皮運作。人力資源體系和干部體系都是支撐機構不是權力機構，從權利中心變成服務中心。人力資源部負責規則的建議，執行和監督，還要管好考核支撐、員工招聘、全員學習發展等人力資源專業支撐工作，人力資源部體系管理的規則就是長江的河道，管好兩側的堤壩。總干部部要重點管好后備干部的選拔、培養、考核、彈劾、配股，調薪，獎金評定等日常人力資源管理操作。總干部部體系就是管好水里的船和人，讓船和人在河道的主航道里跑，追逐百舸爭流，誰與爭鋒！

 

  關于華為的溝通體系，李濤女士重視講到了華為的特色就是有自己的心聲社區，任總一上班第一時間就要打開心聲社區，讓秘書提前整理好問題，一一過目，事無巨細，就是重視員工的內心聲音，不管是建議還是吐槽，更或是不安等等情緒都可以在上面傾訴，這個就是一個非常好溝通體系（吐槽大會），傾訴對象就是任總，做到事事有追蹤和回音！

   宋仕強先生說，我們金航標和薩科微也有自己的溝通機制，比如員工調查問卷不定期讓員工填寫，經常組織員工羽毛球活動，讓大家有一個地方可以舒緩壓力，增進同事之間的情。我們一直在努力，重視員工心聲，以后我們會在溝通機制上像華為學習，讓員工的身心得到釋放，遇到問題給出公司的解答，讓員工有一個的傾訴通道，暢所欲言。

 

    華為大學（Huawei University）——中國企業的黃埔軍校，為了把華為打造成一個學習型組織，華為進行了各方面的努力，2005年正式注冊了華為大學，為華為員工及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等。正所謂活到老學到老，生命不息，學習不止，所以華為員工才具有自己獨特的實力和競爭力！

    宋仕強先生補充說， 我們金航標/薩科微也要建立起我們自己的學習型組織，公司已經布置了讀書角，書籍琳瑯滿目，同事可隨意借閱。這次請前華為人力資源高管李濤女士到我們公司給我們大家培訓，就是我們重視員工培訓，建立學習型組織的體現。定期請大公司的領導、高管來給我們大家培訓，已經形成我們公司的培訓制度，我們就是要不段學習新方法、新理念、新知識更新自己的知識結構，不斷提升員工和企業的整體實力。

我們員工除了認真工作外，利用有限時間，也要額外充電學習，提高自己能力，轉變自己思維，多多錘煉自己，使自己具備不可替代性能力。金航標（www.kinghelm.com.cn）薩科微（www.slkormicro.com）建立學習型組織也是我們公司一直努力做的方向，員工能力提高1%，公司的發展速度將提速10%。所以我們作為員工要時刻善于學習，不忘提高自己各方面能力，不斷提高自己的核心競爭力，成為真正的專業人才。

 

 

 金航標薩科微辦公室陽臺上的黃金竹

最后李濤女士回答了金航標kinghelm薩科微slkor員工提出的問題，耐心細致地給出了解答。非常感謝李濤女士百忙之中抽出時間來給我們金航標/薩科微培訓，讓我們了解到華為的人力資源是如何管理的，當然這只是華為成功奧秘的冰山一角，我們還要繼續學習，結合我們自己的公司的是實際情況加以改良，制定出適合我們公司現在和未來的發展方向，才是學有所得，學為我用。這次華為人力資源管理培訓，在我們熱烈的掌聲中結束了。

 

金航標/薩科微總經理宋仕強感謝李濤女士的精彩培訓